0621271299 info@expertisecentrumplato.nl Locatie

Zelforganisatie is geen verandertraject

Door: Max Wildschut en Jirtsin Beenhakker

Zelforganisatie is hot. Niet alle organisaties zijn echter voorstander en sommige hebben zelforganisatie al afgeschreven als een onhaalbaar ideaal. Best vreemd, gezien het feit dat zelforganisatie de meest natuurlijke werkvorm is voor mensen. Onze verre voorouders hebben honderdduizenden jaren geleefd in kleine zelforganiserende groepjes. Waarom is het dan zo moeilijk om het in moderne organisaties van de grond te krijgen? En kunnen we iets leren van onze voorouders?

Wij denken (en ervaren dit ook bij diverse organisaties) dat zelforganisatie een goed uitgangspunt vormt voor het creëren van een wendbare en zelfstandig werkende organisatie.

Focus op gedrag

Wetenschappelijk onderzoek van onder andere Nobelprijswinnares Elinor Ostrom laat zien dat er een aantal duidelijke randvoorwaarden zijn om zelforganisatie te laten slagen. In dit artikel lichten we een paar randvoorwaarden expliciet uit en gaan we in op de toepassing ervan in moderne organisaties. Het zal je dan al snel duidelijk worden dat zelforganisatie vooral over gedrag van mensen gaat en niet zozeer over het aangaan van een verandering of verandertraject. Als we dat inzien, dan kunnen we met medewerkers de focus leggen op hoe we (nog) beter willen worden in ons werk in plaats van hun aandacht te vragen voor het zoveelste verandertraject.

Randvoorwaarde: Mensen gaan pas samenwerken bij een gezamenlijk doel

In een groep zijnen samenwerkenzijn twee verschillende dingen. Toch wordt er bij zelforganisatie al snel vanuit gegaan dat bestaande teams goed kunnen samenwerken. Waar aan voorbij gegaan wordt is dat mensen pas gaan samenwerken als er sprake is van een gezamenlijk doel. En dus niet omdat ze qua functies allemaal onder ‘het sociaal domein’, ‘strategie en beleid’of onder een andere organisatorische eenheid vallen. Vraag medewerkers maar eens om zich in een ruimte te voegen bij de mensen met wie zij zich het meest een team voelen. Dan komen er hele andere groepen uit dan de formele indeling van de teams.

Een groep is een verzameling individuen, een team heeft een gezamenlijk doel. Het is dus van belang om mensen bijeen te brengen die een gezamenlijk doel hebben en dat ook zo ervaren. Pas dan ontstaat ook pro-activiteit in samenwerking.

Randvoorwaarde: Afbakening geeft ruimte

Je hebt het zelf vast wel eens bij de hand gehad of waargenomen bij anderen: hoogtevrees! Als mensen op een dakterras of balkon komen waar geen afrastering aanwezig is, blijven ze ver van de rand vandaan en is hun gedrag behoedzaam en afwachtend. Is er echter wel een duidelijke en goede afrastering aanwezig dan zie je dat mensen zich vrij over het plateau bewegen, ontspannen met elkaar kletsen en zelfs over de rand durven te hangen om naar beneden te kijken.

Zo is het ook bij zelforganisatie. Medewerkers en teams blijven afwachtend en behoedzaam opereren, omdat ze niet weten of het veilig is om hun gang te gaan. Duidelijke grenzen zijn daarom essentieel om beweging te creëren: bijvoorbeeld een duidelijke opdracht, tijd, geld, kwaliteitsnormen en heldere beleidskaders.

Randvoorwaarde: Balans in geven en nemen

Mensen zijn geobsedeerd door eerlijkheid. Iemand die telkens zijn portemonnee vergeten is als het zijn beurt is om een rondje te geven, gaat een keer ruzie krijgen met zijn vrienden. Samenwerking levert alleen iets op voor de groep, wanneer de lasten en lusten eerlijk verdeeld worden. Hebben mensen het gevoel dat dit niet het geval is, dan neemt de motivatie om samen te werken af.

In organisaties heb je het vaak maar te doen met de collega’s die aan jouw team zijn toegewezen, ook als ze niet goed functioneren of geen evenredige bijdrage leveren aan de teamprestatie. Voor het creëren van een goede samenwerking bij zelforganisatie is het van belang dat hier wel op ingegrepen kan worden. Zogeheten ‘freeriders’ hebben een negatieve invloed op het gedrag en de professionaliteit in teams. We zijn het echter niet meer gewend om hier als team op in te grijpen, omdat deze macht jarenlang aan het management was voorbehouden. Een team moet bij zelforganisatie de ruimte krijgen om zelf de balans te herstellen als er sprake is van belemmerend freerider-gedrag.

Randvoorwaarde: De energie van zelforganisatie zit niet in zelforganisatie

We hebben bij de vorige randvoorwaarden al laten zien dat het bij zelforganisatie veel meer gaat om het creëren van de juiste context voor natuurlijk gedrag dan dat het gaat om het meedoen in een verandertraject van de organisatie. Als er sprake is van een gezamenlijk doel en dit gekoppeld wordt aan het werk waar mensen graag hun vakmanschap in laten zien, dan ontstaat er van nature al samenwerking. De energie van zelforganisatie zit voor medewerkers dan ook niet in de zelforganisatie an sich, maar in het werk zelf. Daarin kunnen ze hun meesterschap tonen en dat draagt weer bij aan een verhoogde motivatie.

Nooit gedacht. Zelforganisatie als stimuleringstraject

Zelforganisatie is dus niet zozeer een veranderingstraject, maar veel meer een stimuleringstraject: het stimuleren van natuurlijk gedrag in organisaties. De onderlinge samenwerking ontstaat dan vanuit het gezamenlijke doel en het werk zelf. En niet vanuit een beoogde of gewenste organisatieverandering.

Dit artikel heb ik samen met Max Wildschut geschreven. Wil je doorpraten over dit onderwerp? Neem contact met me op, een afspraak is zo gemaakt!

Jirtsin Beenhakker

06 - 291 686 66
jirtsin@expertisecentrumplato.nl